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La rapidità ed il carattere dirompente dei cambiamenti organizzativi possono avere pesanti ripercussioni sulla salute ed il benessere dei dipendenti. Come evitarle senza dover rinunciare all’esigenza del miglioramento della competitività?

Il costo delle malattie professionali esplode.

È un fatto acquisito, le malattie professionali legate alla gravosità del lavoro, come i DMS (disturbi muscolo scheletrici) e i RPS (rischi psico-sociali) sono in forte crescita senza che non vi sia nulla che sembri in grado di contrastarli. Tutti i paesi e tutte le fasce di età sono colpiti da questa vera e propria pandemia.

Per l’impresa, il costo medio di un DMS ad una spalla è di 17000 euro. Quella di un DMS per tunnel carpale è di 12780 euro. A questi si aggiungono i costi per il mancato lavoro ad essi associati. (Fonte: Cassa di Previdenza dei Paesi della Loira).

I Lavoratori, i Cittadini, gli Stati, le Imprese: nessuno più intende pagare il conto.

Le persone vittime di DSM e RPS subiscono prima di tutto sofferenza fisica e morale a cui si aggiunge la degradazione accelerata del proprio capitale si salute.

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I valori rugby per il successo nel percorso di lean transformation.

Ho appena chiuso un’intensa settimana di workshop a Johannesburg presso una consociata della FAAC SpA di Bologna e vorrei condividere con voi con che spirito e metodo è stato possibile raggiungere risultati al di là delle aspettative.

3 cantieri lean erano previsti per questa settimana con vincoli molto stringenti quali la distanza, la dimensione dell’azienda, il costo della vita locale, la barriera linguistica e gli aspetti etnico-sociali.

Il “gemba” era quello della CENTURION azienda specializzata nella progettazione e produzione di automazioni per cancelli.

lean lesson arvenys arturo mazzolini

La consociata FAAC ha intrapreso un percorso lean circa due anni fa in coerenza con le politiche generali indicate dal gruppo FAAC. è stato chiesto ad Arvenys Consulting che aveva sviluppato già attività lean presso gli stabilimenti europei e la dirigenza del gruppo di intervenire anche in Sudafrica. Lo scopo era di assicurare la coerenza nell’implementazione del modello di lean management.

Il contesto, ha messo ancora più in luce interessanti aspetti fondamentali propri della gestione del cambio organizzativo che vorrei condividere:

  • Per i manager: come esercitare la loro leadership e guidare efficacemente il percorso di conversione lean.
  • Per gli operativi: come interagire al di là dei “silos dell’organizzazione” per aumentare l’intensità e la rapidità nel raggiungimento degli obiettivi assegnati.

La prevalenza della leadership manageriale.

I vertici aziendali hanno deciso di avviare il processo di “lean trasformation” e conseguentemente hanno partecipato direttamente ai workshop pianificati. Con impegno tangibile hanno supportato le attività al punto di essere membri attivi dei team operativi.  Senza dubbio questo ha contato molto nella motivazione delle persone e la tempestività d’intervento.

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brand tesla in the front of the factory

Al di là del fascino e della “fashion”, i fatti.

Tesla l’azienda statunitense produttrice di auto elettriche sino a poco tempo fa decantata come il faro dell’innovazione industriale del 21esimo secolo ha cominciato a rivelarsi per quello che è, molto fumo e poco arrosto.

I suoi stabilimenti produttivi sorgono su quelli della ex NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) la joint venture creata da General Motors e Toyota tra il 1984 e il 2010.

Tesla sin dall’inizio delle sue attività attraverso Il suo fondatore e CEO Elon Musk ha voluto sfidare i paradigmi dell’industria dell’automobile con una visione futuristica dei processi produttivi.

Tutta l’esperienza di lean production maturata negli ultimi decenni dai migliori automakers non contava.

Il messaggio era chiaro; la produzione è un problema tecnico ingegneristico e la soluzione è l’automazione.

Elon Musk ha spinto questa visione fino al punto rivelato in una conferenza stampa del 2016: “stiamo spingendo i robots fino ai limiti di velocità ai quali possono operare, stiamo chiedendo ai nostri fornitori di costruire robots molto più veloci e i fornitori sono scioccati dalle nostre richieste perché nessuno prima gliele aveva fatte”.

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Cos’è “sbagliato” nel tuo approccio al problem solving?

Se ne hai visti di tutti i colori per risolvere i problemi, sappi prima di tutto che non sei l’unico! Ecco un approccio molto semplice, ma di una straordinaria efficacia per migliorare notevolmente le tue possibilità di successo nell’affrontare gli ostacoli che ti attendono.

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Arvenys Consulting Group

Arvenys è una rete di consulenti,
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