Actualités

La rapidité et le caractère disruptif des changements d’organisation peuvent avoir de lourdes répercussions sur la santé et le bien-être des employés. Comment les éviter sans pour autant renoncer à l’exigence de l’amélioration de la compétitivité ?

C’est un fait acquis, les maladies professionnelles liées à la pénibilité du travail comme les TMS (troubles musculo-squelettiques) et les RPS (risques psycho-sociaux) sont en forte progression sans que rien en apparence ne soit capable de les stopper. Tous les pays et toutes les tranches d’âge sont touchés par cette véritable pandémie.

Pour l’entreprise, le coût moyen d’un TMS à l’épaule est de 17 000 euros. Celui d’un TMS pour le canal carpien est de 12 780 euros. A cela s’ajoutent les arrêts de travail associés (source : Caisse de Prévoyance des Pays de la Loire).

 

Travailleurs, Citoyens, États, Entreprises : Plus personne ne veut payer la facture!

Pour les personnes atteintes de TMS et de RPS il y a avant tout une souffrance physique et

Lire la suite

Les valeurs du rugby comme invariants du succès dans la conduite du changement.

Je viens à peine de terminer une intense semaine de workshops à Johannesburg auprès d’une filiale du groupe FAAC SpA de Bologne (Italie) et je voudrais partager avec vous avec quel esprit et méthode il a été possible d’obtenir des résultats au-delà des attentes.

3 chantiers lean étaient prévus pour une semaine avec de fortes contraintes à intégrer comme l’éloignement, la dimension modeste de l’entreprise, le coût de la vie, la barrière linguistique et l’hétérogénéité des cultures socio-ethniques.

Le « gemba » appartenait à CENTURION, une société spécialisée dans la conception et la production d’automatismes pour les portails.

Formation aux concepts lean

Un démarrage lean récent

Cette filiale a démarré une démarche lean il y a deux ans environ en cohérence avec la politique du groupe FAAC. Arvenys consulting qui avait déjà développé des activités sur les sites européens et auprès de la direction du groupe a été choisi pour intervenir aussi en Afrique du Sud. Le but visé était d’assurer la cohérence de la mise en place du modèle de lean management dans le groupe.

Ce contexte a mis encore plus en exergue certains aspects fondamentaux dans la gestion du changement d’organisation que je voudrais partager ici:

  • Pour les managers: Comment exercer son leadership et conduire avec efficience le parcours de lean conversion.
  • Pour les opérationnels: Comment interagir au-delà des “silos” fonctionnels afin d’augmenter l’intensité et la rapidité à atteindre les objectifs assignés.

 

La prédominance du leadership du management

Les dirigeants de Centurion ont décidé de démarrer un processus de transformation lean et par conséquent ont participé directement aux workshops planifiés.  Avec un engagement tangible ils ont supporté les activités au point d’en devenir des membres actifs dans les équipes opérationnelles. Sans aucun doute, ceci a pesé pour beaucoup sur la motivation des personnes et la rapidité des gains.

Lire la suite

boostez votre process d'innovation

  Invention automatisée pour les « smart » industries.

C’est avec ce slogan très captivant que s’est tenue la 18ième conférence.

Ma dernière participation remontait à 2013. J’avais promis de vous tenir informés de ce qui s’y serait passé aussi, voici un bref résumé.

Au travers de quelques 62 interventions qui se sont succédées sur 3 jours, j’ai pu mesurer combien la pensée TRIZ avait progressé dans le secteur industriel et universitaire en Europe et dans le monde.

le bilan est sans appel en faveur de TRIZ mais il convient de nuancer les choses.

 

 

La Corée du Sud est sans aucun doute le pays qui investit le plus dans cette approche. Selon les statistiques, c’est le pays qui effectue le plus de recherches sur google à partir du mot TRIZ ou ARIZ. TRIZ y est d’ailleurs enseigné dès l’école primaire et des concours d’inventivité y sont mêmes organisés.

Samsung a présenté comment il organise le déploiement de triz dans le groupe. Im-pres-sion-nant ! Il avait la délégation la plus nombreuse comme en 2013 signe que pour eux, c’est loin d’être une mode passagère.

La présence de la Chine a été pour moi une belle surprise et une révélation tant du point de vue de la délégation que de la qualité des exposés. S’ils ne sont pas encore au niveau des coréens, leurs progrès sont très rapides et les applications de TRIZ surprenantes d’originalité.

L’Europe n’était pas en reste à l’image de l’intervention sur le bio-mimétisme, sur l’IA pour créer de l’invention ou pour obtenir de l’innovation dans la construction de la modularité des produits.

 

Les USA ont également fait de belles interventions notamment sur la manière dont GE a mis en œuvre TRIZ dans son centre de recherche ou bien la présentation du tutoriel sur l’algorithme ARIZ-85C.

 

22 nationalités présentent prouve l’intérêt croissant de TRIZ mais est-ce suffisant ?

Il n’est pas facile de savoir si TRIZ accentue sa pénétration dans les entreprises car souvent, cela reste comme un « secret défense ». Malheureusement il est  légitime de penser que cette approche reste encore assez confidentielle et n’a pas le retentissement qu’elle mérite.

L’ Europe et les USA sont très forts sur l’enseignement mais ce sont les entreprises asiatiques, très pragmatiques, qui en profitent le plus au niveau des applications industrielles. Ils se préparent à marche forcée à inonder le monde d’innovations en tout genre et dans tous les milieux.

 

Et pourtant, on n’arrête pas de parler d’innovation (794 millions de résultats sur google !).

Qui ne cherche pas à booster son processus d’innovation?

Qui ne cherche pas à se différentier tant sur le produit que les services ou les process industriels?

Comme le dirait Altshuller, il y a là une contradiction à résoudre pour qui veut être inventif  mais qui en a conscience?

Néanmoins, je voudrais témoigner ici que TRIZ pénètre de plus en plus de secteurs de l’industrie et que de nombreux champs d’application sont maintenant irradiés par l’approche de TRIZ. la contribution de l’IA devrait créer dans les années qui viennent une révolution à l’échelle de l’humanité.

Je ne peux évidemment pas citer toutes les conférences et je vous renvoie aux publications (voir références ci-dessous) mais je voudrais ici attirer l’attention sur quelques sujets qui m’ont particulièrement intéressé:

  • Intégrer TRIZ dans l’approche agile et lean pour accélérer le processus de découverte de solutions inventives
  • Intégrer un modèle sémantique pour développer des produits modulaires innovants, fiables, d’entretien facile et facilement adaptables aux différents profils d’utilisateurs
  • Appliquer certains outils TRIZ pour améliorer la fiabilité dans la conception
  • Intégrer TRIZ dans le processus de Design thinking
  • Convergence et contradiction entre lean et usine du futur 4.0 (industry 4.0)
  • Évaluer la complexité des marchés pour augmenter l’efficacité l’utilisation de TRIZ

`

Peut-on appliquer TRIZ sans être soi-même un « expert » ?

Toutes les applications et les démarches ne requièrent pas la même exigence et expertise pour appliquer une démarche structurée comme ARIZ.

Cela a d’ailleurs été bien souligné par Isak Buchman expert TRIZ dans son « advanced tutorial ».

Pour ma part, je pense en effet qu’il est possible et même souhaitable de le faire sans attendre d’être quelqu’un de chevronné car il y a de l’enthousiasme dans les premiers résultats obtenus et c’est un bon carburant pour continuer à progresser car après, il faut reconnaître que le chemin est ardu. « c’est en forgeant qu’on devient forgeron »

Il est intéressant de noter qu’on retrouve cette même approche (sans le formalisme) dans les techniques d’amélioration continues comme le lean qui cherche à résoudre en permanence des contradictions comme par exemple « créer plus de valeur en dépensant moins de ressources ». là aussi, on n’attend d’être un bon « lean practitionneur » pour commencer.

 

L’esprit TRIZ dans la démarche d’amélioration Continue

Dans les nombreux chantiers lean qu’il m’a été donné de conduire, j’ai plus d’une fois rencontré « l’esprit TRIZ » au travers de solutions innovantes trouvées lors de la création de moyens de production ou de leur amélioration en phase de cycle de vie et si je devais établir une correspondance, je dirais qu’il y a eu plus d’idées proposées et mises en place par de simples opérateurs que par des personnes avec un bagage universitaire bien rempli !

Certes, ce ne sont pas des améliorations produit (quoique !…) mais c’est de l’ingéniosité pour optimiser les coûts de production de tout genre.

 

 

 

 

 

En ce sens, l’esprit TRIZ rejoint celui développé par le Toyotisme à savoir « kaizen » (amélioration continue) et « kaikaku » (changement disruptif). A ce sujet, si vous avez l’occasion de visiter le musée Toyota de l’industrie et de la technologie à Nagoya vous y verrez beaucoup d’exemples remarquables. C’est impressionnant d’ingéniosité.

Si vous ne pouvez pas aller jusque-là, je vous conseille la visite du musée de  « Checkpoint Charlie » à Berlin où vous pourrez voir ce que l’esprit inventif est capable de faire pour retrouver la liberté. Là aussi, c’est impressionnant.

Il est aussi intéressant de faire un rapprochement avec la « Frugal-Innovation » démarche récente initiée en Inde et qui s’inspire largement de ce qui se faisait sous le nom plus austère de « Low-Cost-Automation » (LCA) en Europe.

Enfin on n’oubliera pas non plus la démarche VA-VE (value analysis-value engineering) qui semble être un peu tombée dans les oubliettes or, cette démarche, couplée à une recherche structurée pour la résolution des contradictions trouve toute sa place parmi les outils liés à l’innovation

 

 

 

 

 

Comment faire pour booster l’innovation dans son entreprise ?

L’exemple de General Electric est certes impressionnant tout comme celui de Samsung mais tout le monde n’a pas la taille de ces colosses industriels. Pour autant, il ne faut pas baisser les bras car l’euristique selon Altshuller nous apprend que c’est surtout de la matière grise qui compte avant les moyens financiers.

Par conséquent, la démarche utilisée par GE et Samsung qui n’est pas spécifique à TRIZ d’ailleurs peut être appliquée avec grand bénéfice aux entreprises de taille plus modeste.

Il s’agit de créer un « mouvement » pour libérer les énergies créatives des personnes à l’intérieur des organisations » et il y en a des créatifs !

C’est un mouvement dans lequel on retrouvera ce que l’on trouve aussi dans la démarche de déploiement du lean manufacturing:

  • Une partie de formation pour l’apprentissage des concepts et de la méthode. Elle est complétée par une certification décernée par l’autorité compétente (éventuellement extérieure à l’organisation).
  • Un plan de déploiement des connaissances pour permettre l’apprentissage à d’autres « référents » au travers des experts formés ci-dessus. Ils ne seront pas des experts mais des personnes très chevronnées capable d’intervenir sur des sujets de moindre complexité.
  • Un plan d’action opérationnel sur des cas concrets pour expérimenter TRIZ suivant un parcours croissant en difficulté. Cette démarche sert aussi à certifier la partie « pratique » venant en complément à la partie académique.

Ce mouvement comme c’est le cas aussi pour le lean, doit toucher absolument TOUTE l’organisation pour construire une vraie culture d’entreprise.

On commencera donc par une zone pilote et on organisera le déploiement par dissémination des connaissances suivant le modèle de la « division cellulaire ».

Considérer que TRIZ est un outil pour le seul développement produit serait une grave méprise.

Bien évidemment, on en revient toujours à la « prédominance du management » c’est-à-dire que rien ne se fera sans une volonté exprimée par la direction générale pour créer les conditions pour que ce mouvement puisse se déployer avec efficience.

 

Quelle priorité donner à l’innovation ?

Chacun doit évidemment apporter sa propre réponse mais je voudrais ici vous proposer une clé de lecture à partir du diagramme du Dr. Kano.

Si l’on ne veut pas être une « me-too-company » c’est-à-dire une entreprise dont la stratégie consiste à copier rapidement les innovations des autres, on se doit d’être une entreprise qui propose à la fois des bénéfices exprimés par les clients mais plus performants que ceux proposés par les concurrents. Ils sont appelés « exprimés » et aussi développe de nouveaux bénéfices inconnus des clients et des concurrents . Ils sont appelés besoins « inconnus » ou « inattendus ».

Pour chacune de ces deux catégories, la question stratégique qui se pose est : « Quel est le temps que l’organisation a besoin aujourd’hui pour mettre sur le marché l’idée innovante qu’elle a eue? »

Ce temps, il convient de le comparer ensuite au temps de « banalisation » de l’innovation c’est-à-dire au temps qu’elle met pour être copiée par les concurrents et donc devenir aussi exprimable par les clients ciblés.

Il est clair que l’entreprise leader sera celle dont la période de renouvellement d’idées innovantes sera plus rapide que celle avec laquelle les concurrents développent eux aussi leurs innovations et celle qui sera plus rapide que le temps de « banalisation » de l’innovation dans son secteur d’activité.

Dès lors, on voit bien la place prédominante que tient TRIZ dans le processus de « création de valeur » cher à la démarche QFD (Quality Function deployment) du Dr. Akao.

 

 

Combien ça coute ? Combien ça rapporte ?

A la fin il y a toujours la question économique qui se pose et elle est légitime pour tous ceux et celles qui ne connaissent pas TRIZ et qui se méfient de tout ce qui passe et repasse devant la vitrine des « faiseurs de mode ».

Pour ma part, les quelques expériences menées un peu partout en Europe ont à chaque fois eu un pay-back était très court.

J’ai vu des équipes être en mesure de découvrir des inventions brevetables après seulement quelques heures de travail en équipe suivant la méthodologie ARIZ.

J’utilise moi aussi TRIZ tant dans le cadre de ma vie professionnelle pour résoudre les nombreuses contradictions qui se présentent dans mon métier de consultant que dans la sphère privée.

A chaque fois je suis surpris et enthousiaste de voir la puissance de la méthode à l’oeuvre!

Altshuller nous apprend qu’il n’est guère nécessaire d’aller aux Baléares sous le soleil pour être créatifs (néanmoins…on peut toujours joindre l’utile à l’agréable !).

A part le bon mot, il n’y a pas un coût très lourd à supporter pour qui veut tenter l’aventure de TRIZ. En revanche, ça rapporte toujours gros voire très gros pour peu qu’on s’y prenne en respectant la démarche et la méthodologie.

Cela dit, en dehors des gains immédiats et tangibles, il y a une révolution qui se met en place. Celle qui se situe au niveau du raisonnement des personnes face à la créativité et de l’enthousiasme et de la motivation que l’emploi de cette méthode génère sur ceux qui la pratique.

On est là au cœur de TRIZ : La machine à résoudre les contradictions résout déjà cette contradiction fondamentale pour l’innovation: « Comment faire pour obtenir des solutions innovantes très rapidement avec très peu de moyens ? »

Qui ne serait pas intéressé de connaître la solution ?

Ne cherchez pas bien loin. C’est TRIZ !

Vous êtes convaincu? Vous doutez ?….

Donnez-moi votre sentiment personnel avec un « like ».

 

Pour approfondir

 

Bibliographie

  • Frugal Innovation:
    • ISBN-13: 978-1610395052
    • ISBN-13: 978-1118249741
  • Value Analysis – Value Engineering: ISBN 9781498737258
  • Triz-Et soudain apparu l’inventeur: ISBN-13: 978-2952139410
  • Blu ocean strategy : ISBN 1-59139-619-0
  • Quality Function Development : ISBN-13: 978-1563273131

 

Pour entrer en contact avec nos experts:

Arturo MAZZOLINI a.mazzolini@arvenys.com

+33625933166 – +393356773523

 

 

 

 

 

 

brand tesla in the front of the factory

Au delà de la fascination et de l’effet de mode, les faits.

L’entreprise américaine Tesla qui produit des voitures électriques et considérée comme le phare de l’innovation industrielle du 21ième siècle commence à révéler ce qu’elle est vraiment c’est-à-dire beaucoup d’annonces et peu de concret.

Ses sites de production se sont établis sur ceux de l’ex NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) la joint-venture créée par General Motors e Toyota qui a fonctionné entre 1984 et 2010.

Depuis le début de ses activités, Tesla au travers de son fondateur et CEO Elon Musk a voulu défié les paradigmes de l’industrie automobile avec une vision futuriste des process de production.

Toute l’expérience en matière de lean production accumulée depuis ces dernières décennies par les meilleurs automakers ne comptait pas.

Le message était clair: la production est un problème technique d’ingénieurs et la solution est l’automatisation.

Elon Musk a poussé cette vision jusqu’à un point révélé dans une conférence de presse en 2016: “Nous sommes en train de pousser les robots jusqu’à la limite de vitesse à laquelle ils peuvent opérer, nous sommes en train de demander à nos fournisseurs de construire des robots beaucoup plus rapides et nos fournisseurs sont choqués par nos demandes parce que personne auparavant ne les avaient faites”.

Lire la suite

Qu’est-ce qui « cloche » dans votre approche de la résolution de problèmes ?

Si vous en avez vu de toutes les couleurs pour résoudre des problèmes, sachez tout d’abord que vous n’êtes pas le seul ! Voici une approche très simple mais redoutable d’efficacité pour améliorer grandement vos chances de succès dans la façon dont vous allez affronter les obstacles qui se présentent devant vous.

Lire la suite

Arvenys Consulting Group

Arvenys est un réseau de
consultants, tous experts de la
Performance Opérationnelle et
du Management de la Stratégie.

Nous suivre