MA DAVVERO SI PUÒ ESSERE UN (BRAVO) MANAGER SENZA AVERE TUTTE LE COMPETENZE DI UN SUPERUOMO?
Vuoi avere successo come manager? Scopri le qualità che le persone si aspettano da te e valuta te stesso molto prima di accettare determinate posizioni.
“Io penso, tu esegui”
La pandemia non ha fatto altro che accelerare una mutazione del modello manageriale già largamente provata da tempo.
Faccio parte di una generazione che era convinta che per entrare nel mondo del lavoro bisognasse sposarne i codici.
La generazione attuale non la pensa così.
Se vogliono mantenere i migliori talenti che sono spesso i più esigenti, le aziende dovranno attrarli proponendo un modello di management che integri i loro desideri di autonomia e i loro valori.
- Perché non tutte le aziende lo fanno?
- Hanno paura che questo possa influire negativamente sulle prestazioni?
- Che porta disordine?
- semplicemente perché non hanno un modello su cui fare affidamento e competenze reali per implementarlo?
Si assiste ad un mutamento profondo dell’organizzazione e dei ritmi del lavoro, le cui conseguenze non sono ancora note ma il cui impatto di alcune comincia a farsi sentire in modo evidente.
In tal senso, si può affermare che alcune pratiche manageriali che erano già scadenti prima della pandemia, sono state definitivamente sepolte dalla necessità del lavoro a distanza che ha imposto la lotta contro il COVID.
“Command & Control”
Certo, prima che questo mutamento si diffonda all’insieme delle imprese, ci vorrà del tempo, tanto più che molte di esse continuano deliberatamente a credere che il vecchio modello sia ancora il migliore.
In effetti, il paradigma che rimane ancora più diffuso nel mondo del lavoro è
“Un buon manager è un leader che dà ordini e si assicura che i subordinati li eseguano bene”.
Questo è l’approccio “command & control” ben noto … per la sua inefficienza!
Bisognerà aspettare che una generazione di manager vada in pensione perché questo paradigma scompaia o si può sperare di vedere evolvere più rapidamente le mentalità? Cosa potrebbe accelerare questa mutazione?
Gli studi sostengono che le aziende che hanno preso coscienza di questo cambiamento hanno guadagnato circa 5 anni nella trasformazione del loro modello manageriale.
- Ma che dire della maturità dei manager stessi?
- Sono pronti per una rimessa in discussione delle loro convinzioni in materia di gestione?
Lo smartwork ha rivelato le debolezze manageriali che erano finora mascherate dalla relazione fisica imperniata maggiormente, per non dire, esclusivamente sulle competenze professionali a scapito del capitale relazionale immateriale.
Questa rivelazione è avvenuta in modo brutale e amaro sia per i manager che per le aziende e i collaboratori. Molte risorse umane sono state sommerse da reclami di ogni tipo sulle relazioni lavorative.
Allo stesso tempo, gli studi hanno dimostrato che le aziende che avevano implementato prima della pandemia, i principi di responsabilizzazione e di lavoro collettivo autonomo non solo avevano continuato a funzionare, ma erano anche riusciti a preservare molto meglio il morale delle squadre.
Ci è voluta questa pandemia per dimostrare con i fatti ciò che molti sociologi, psicologi e altri esperti di organizzazione hanno predicato per molto tempo. Che perdita di tempo!
Le aziende hanno valutato bene la posta in gioco che questa trasformazione rappresenta per la loro strategia? I manager, i supervisori, tutta la "catena di management" sapranno far evolvere le loro pratiche manageriali alla velocità imposta da questa mutazione? In che modo le aziende aiuteranno i manager a evolvere nelle loro pratiche manageriali?
L'ansia del manager
Passato il momento euforico della nomina a manager, molti non hanno tardato a sentirsi attratti dalla realtà e dalla sua densità di problemi di ogni genere che si devono risolvere quotidianamente.
Tornati a casa la sera completamente esausti ripartono il giorno dopo con “la palla allo stomaco” all’idea di ciò che potrebbe attenderli.
Nel XXI secolo, ciò appare tanto più strano in quanto le informazioni e la formazione non mancano, ma allora:
- Cosa rende il lavoro dei manager così complicato?
- Perché ci sono anche persone che arrivano al punto di non voler accettare un ruolo di supervisore o manager e preferisce guadagnare meno ma non essere stressato?
- Cosa rende così ripugnante e spaventoso nella funzione?
- È un problema di competenza professionale?
- Di competenze manageriali?
La risposta è ovviamente multi fattoriale, ma ci sono due fattori determinanti per spiegare questa problematica:
- L’adeguatezza tra competenze e contesto dell’impresa:
Mi è capitato di incontrare ottimi manager con buone pratiche manageriali incapaci di gestire un’azienda perché poco strutturata. Generano solo scarsi risultati a causa di un profilo manageriale che può aderire solo con un'”impresa già ben organizzata”
Al contrario, ho visto manager senza grandi capacità manageriali in aziende poco strutturate essere molto a proprio agio e ottenere ottimi risultati perché sapevano agire in un ambiente disordinato.
A chi attribuire la responsabilità del fallimento del manager? A chi l'ha nominato per questo lavoro o a chi l'ha accettato?
- 2. Confusione tra competenze professionali e manageriali
Quante persone sono state promosse a supervisore o manager per il solo motivo che erano “brave persone” o “bravi tecnici”?
Deliberatamente o meno, un manager hanno messo altri manager in una situazione di fallimento, dando ancora una volta ragione al principio di Peter e del suo corollario:
"In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire al suo livello di incompetenza". "Col tempo, ogni posto sarà occupato da un dipendente incapace di assumerne la responsabilità».
Avere le buone capacità manageriali è una vera preoccupazione
Su Google la domanda “che cosa è un buon manager”, si ottiene 3, 870 miliardi di risposte!
Per la domanda “seminario per manager”, vengono fuori 8,910 miliardi proposte!
Questo dà un’idea del livello di preoccupazione, di esigenza e delle aspettative che si pongono nella funzione e quindi del livello di pressione e di angoscia sulle spalle e sulla mente dei postulanti o dei manager in posto.
Ci sono molti libri di management che hanno idealizzato (troppo?) la funzione in modo tale da renderla ansiogena per tutti. Sia per coloro che devono assumere che per i manager stessi.
Le doti richieste sono così numerose e soprattutto così antagoniste che schiacciano e angosciano la persona più motivata. Quella che è più appassionata di un lavoro di qualità e che ha tutte le capacità per farlo.
L’MBA è necessario per essere un buon manager?
Se il libro “Management for Dummies” (= “management for nuls”) contiene 400 pagine, si dice il numero di pagine per un master in management?….
Saremo più in grado di mantenere la posizione perché abbiamo ingerito tutto questo?
Non ne sono sicuro. Anzi, sono convinto del contrario. Come molte cose, l’esperienza precede la conoscenza teorica.
Plagiando la famosa frase del Vangelo, voglio dire:
“chi non ha mai fatto errori di management venga a spiegare come ha fatto”!
I fattori che contano davvero:
- Essere accompagnato nel tempo per acquistare quello che manca (coaching interno e esterno; liberare la parola e le tensioni con altri)
- Operare con un livello di stabilità dei processi da gestire per evitare un burn-out
Molte aziende non hanno manager con MBA e hanno comunque saputo crescere ed essere competitive.
Si può essere un buon manager senza avere tutte le qualità menzionate nei libri di gestione.
Spesso si dice che un buon manager è il 70% innato e il 30% acquisito.
Non importa, ciò che conta per ciascuno è sapere oggettivamente ciò che potrà essere cambiato della sua personalità e ciò che non potrà.
Ciò che potrà essere acquisito e ciò che non potrà e che è necessario per mantenere un determinato posto e non tutti i posti in tutti i contesti.
Per questo è molto pertinente il pensiero del grande Marco Aurelio
"Che la forza mi sia data di sopportare ciò che non può essere cambiato e il coraggio di cambiare ciò che può esserlo ma anche la saggezza di distinguere l'uno dall'altro." - Marco Aurelio
Il mio manager risplende. È un leader “fantastico”
I collaboratori non hanno sicuramente bisogno del libro “Management for Dummies” per dare un’opinione pertinente sui loro manager.
Quindi, piuttosto che andare a cercare la risposta in libri “fumosi”, non sarebbe più semplice mettersi nei panni dei suoi collaboratori immaginando ciò che si vorrebbe che il proprio manager facesse per sé?
Cosa vorremmo che il nostro manager sapesse fare o come vorremmo che si comportasse nei nostri confronti per poter essere considerato un buon manager?
Abbiamo posto la domanda a molte persone in più di 20 anni di consulenza. Si possono riassumere le risposte in questo modo.
“Il mio manager è un buon manager perché:
- È attento e si occupa di sviluppare continuamente le conoscenze e il saper-fare individuale e collettivo del nostro team
- Crea un ambiente di lavoro favorevole allo sviluppo del nostro team
- È rispettabile e ispira il nostro team con il suo esempio e la ricchezza del suo pensiero.
- Trasmette le sue conoscenze e il suo know-how in modo che il nostro team produca più risultati di quanto ogni singolo individuo potrebbe produrre.
- È esigente, si fida di noi e ci mette in fiducia.
- Noi e gli altri collaboratori siamo impressionati dalla sua forza di carattere, dalla sua umiltà e dai suoi risultati.“
- Irradia e ci fa venire voglia di seguirlo.
“Il mio manager è semplicemente FANTASTICO perché si mette al servizio del nostro team, lo ispira e lo guida.”
Il mio manager è bravo perché è un “Servant Leader” come diceva già Robert K. Greenleaf fondatore del Greenleaf Center for Servant Leadership più di 50 anni fa o Kenneth Blanchard che ripete ancora oggi: “serve first and live second”.
Ma nessun può essere buon manager senza un buon sistema di gestione
Un manager sincero, che vuole fare le cose giuste, che ha i buoni valori e le buone intenzioni può operare come “servant leader” in un ambiente che non è propizio?
È W. Edwards Deming che dà la risposta con le sue 14 proposte per i manager da cui ho scritto questo post.
Deming è stato il primo a stabilire una stretta relazione tra prestazioni, qualità e management nel suo approccio visionario “Total Quality Management” pubblicato esattamente 40 anni fa quest’anno.
Leggendo il suo libro “Out of the crisis”, si scopre la sua concezione di un management non più incentrato sulla sola competenza professionale ma anche sulla sua capacità di sviluppare il potenziale del suo team.
Per Deming:
“il leader è una persona che opera in accordo con le convinzioni e i valori che attinge dal patrimonio della conoscenza universalmente condivisa.”
“Il leader non si determina rispetto agli scenari che si presentano, ma rispetto al suo sistema di pensiero la cui qualità ne è il cuore.”
Qualità dell’ascolto, qualità delle scelte, qualità dei rapporti interpersonali. Tutto parte dalla qualità per stabilire le prestazioni, ovvero risultati di qualità con costi costantemente ridotti.
Si (ri)comincia oggi a prendere coscienza di ciò che si sapeva da decenni ma che è stato spesso mascherato da effetti manageriali a ripetizione: è la qualità (la globale!) che fa la performance.
Ecco perché non c'è un servant-leader possibile senza un sistema manageriale di qualità che lo integri e lo stimoli
Le ondate successive degli ultimi concetti manageriali “fumosi” hanno eclissato l’originalità e la globalità del sistema TQM senza il quale il servo leader non può operare.
Per noi di Arvenys, TQM costituisce un crogiolo nel quale attingiamo la nostra ispirazione per proporre il nostro modello di gestione ai nostri clienti.
Che lei sia semplicemente un manager desideroso di diventare un servant-leader, o che lei stia cercando di far progredire tutti i tuoi manager per acquisire le doti di servant-leader, deve approfondire o semplicemente scoprire o riscoprire ciò che il sistema Total Quality Management comporta.
A tale scopo, scaricate la documentazione tecnica gratuita in cui troverete:
- Un test rapido con correzione per valutare la tua conoscenza del TQM
- Una breve presentazione del pensiero di Deming e del TQM
- L’elenco dei benefici dell’integrazione della TQM nel sistema di gestione e nelle pratiche manageriali.
- I nostri suggerimenti e trucchi e i nostri commenti per utilizzare al meglio il processo ed evitare alcune insidie nell’implementazione
- Una solida bibliografia commentata