NOS ENTREPRISES (FRANÇAISES ET EUROPÉENNES) SONT-ELLES ENCORE SUFFISAMMENT INNOVANTES ?
Cinq points clés pour évaluer si votre processus d’innovation vous permet de vous maintenir dans la course.
On pourrait définir l’innovation comme la capacité à produire une idée, un concept ou un objet, qui soit à la fois nouveau, original et adapté à la situation.
Nous le savons bien, les « latins » font partie des pays les plus inventifs et créatifs qui soient mais malheureusement, ces pays ne font pas partie des pays les plus innovants 😳
Ce sont les statistiques d’EUSTAT qui le disent et ce qu’elles montrent est assez inquiétant pour la France mais pas que… 🥶.
Et en effet, les victoires du passé ne sont pas une garantie pour les batailles à venir.
Tous les jours, les « compteurs » sont pour ainsi dire remis à zéro et donc, toutes les entreprises sont à nouveau alignées sur la ligne de l’innovation.
La concurrence est rude et quelquefois même déloyale. Pour autant, les chiffres sont là et la tendance révèle qu’il y a de quoi être inquiets pour la capacité d’innover tant en France qu’en d’autres pays d’Europe.
L’innovation en Europe n’est pas à la mesure des investissements faits en R&D.
Avec une croissance du PIB français plutôt faible, on voit que le pays a malgré tout réussit à augmenter ses investissements en R&D bien que son avance sur la moyenne européenne tend à se réduire.
Par ailleurs, l’Allemagne et l’Autriche, déjà dans le peloton de tête par rapport à leur PIB, accentuent encore leurs investissements en R&D et les pays scandinaves à l’image de la Suède quant à eux continuent de caracoler en tête même si l’écart se réduit.
Tous les pays européens ont fourni un énorme effort en matière d’embauche de personnel en R&D.
Cependant, dans le même temps, l’indicateur qui mesure le nombre de brevets déposés montre que désormais, c’est l’Asie qui renforce encore son leadership de l’innovation en passant en dix ans, de 51,5% à près de 67% de l’ensemble des brevets déposés pendant que sur la même période, l’Europe régresse elle de près de 6 points.
En effet, quand on mesure le nombre de brevets européens déposés par million de personnes actives entre 2008 et 2014 (il n’y a pas d’informations plus à jour), hormis la Suède et l’Autriche qui progressent de 15% et la Finlande qui fait le meilleur score avec 48%, la performance des autres pays est loin d’être proportionnelle à l’investissement en R&D.
Entre 2008 et 2014, la France a stagné.
D’autres pays ont vu dans le même temps, leur performance régresser et même fortement comme pour l’Italie qui recule de 14% ou comme pour l’Allemagne qui baisse de 11%
(Sources : EUSTAT et WIPO)
Au-delà de la performance que recherche chaque entreprise pour sa stratégie, il y a des enjeux géopolitiques indéniables en matière de souveraineté alimentaire, sanitaire et industrielle dont les récents événements que nous vivons (covid et guerre en Ukraine) ont montré combien ils étaient importants.
Perdre le leadership sur les brevets signifie dépendre lourdement des autres pays.
Mais alors, nos entreprises sont-elles vraiment à court d’innovation ?
Nous avons interrogé une vingtaine de managers de grands groupes et PME italiens et français opérant dans différents secteurs tels que les biens industriels et d’équipements pour connaitre leur avis. S’ils sont unanimes sur le constat ci-dessus, ils pointent tous sur ce qu’ils considèrent être les 3 plus grands freins à l’innovation :
- « Nous sommes souvent très créatifs mais nous n’arrivons pas à innover »
- Beaucoup de personnes font preuve d’imagination et d’idées. Mais pour être innovants, il faut savoir porter une idée à son terme afin de l’offrir au marché et en tirer un avantage économique.
- o Alors que la créativité dépend de la réflexion et de l’intuition, l’innovation demande en plus, d’être pleinement intégrée dans la stratégie, dans ses plans d’actions et son organisation. Il est vrai que beaucoup d’entreprises en Europe font preuve d’une grande carence en la matière et ce, malgré un enseignement de très haut niveau.
- « Nous sommes souvent très bons techniquement mais lents et approximatifs pour ce qui est de la mise en œuvre et de la finalisation »
- Il ne suffit pas d’avoir la bonne stratégie et des actions bien définies pour concrétiser une bonne idée. Nombre d’organisations sont encore loin d’être toutes agiles et les départements de R&D sont encore considérées comme devant être les « citadelles » où doit se concevoir l’innovation. C’est une conviction éculée mais qui sévit encore dans beaucoup d’entreprises.
- o Être « bon » est une piètre consolation. Presque une excuse pour justifier le retard à découvrir avant les concurrents, ce qui sert réellement au marché ; à trouver la solution technique innovante avec une bonne marge ; à mettre au point le processus industriel pour produire bon du premier coup ; à savoir comment utiliser les canaux de communication pour vendre l’innovation.
- o Si une entreprise n’est pas au rendez-vous de son marché, une autre y sera surement à sa place.
- « Nous sommes parcimonieux en conception mais nos solutions restent trop chères »
- A part quelques exceptions, les approches telles que design-for-value, design-to-cost ou design-for-lead time sont encore marginales dans la plupart des départements de R&D. Combien d’entreprises utilisent-elles de manière systématique et méthodologique l’approche Value Analysis (VA) ou Value Engineering (VE) dans leur processus d’innovation ?
- o Nous essayons de dépenser le moins possible mais en partant de solutions qui sont déjà au départ très coûteuses en elles-mêmes car le plus souvent basées sur des technologies de pointe comme cette entreprise qui avait prévu un budget d’un million de dollars pour développer un capteur capable de détecter la présence d’une toxine dans l’eau quand elle a découvert après coup qu’il existait un coquillage qui se referme dès qu’il se trouve en présence de cette toxine.
- o Nous ne pouvons pas en rester à l’optimisation de solutions conçues de manière conventionnelle. Il faut innover dans la manière même d’innover.
Pourquoi ces 3 causes impactent gravement la rentabilité et la compétitivité des organisations.
En empêchant les entreprises d’innover à la vitesse et au niveau d’exigence qu’imposent le marché, elles génèrent un vortex d’une grande toxicité pour la pérennité de l’entreprise :
- Pas de bons produits, pas de chiffre d’affaires et pas de marge ;
- Pas de marge, pas d’investissements ;
- Pas d’investissements, pas de motivation des équipes ;
- Pas de motivation des équipes, hémorragie de départ des talents…. (vers les concurrents !?)
Ce n’est pas avec ceux qui restent que l’entreprise s’en sortira mieux qu’aujourd’hui.
Ensemble, ces trois causes, constituent un cocktail des plus toxiques pour la pérennité des entreprises.
On doit trouver comment faire plus et mieux avec moins
Manifestement, si l’on en croit les chiffres cités, il y en a qui y réussissent mieux que d’autres.
De quoi les entreprises ont-elles besoin pour accélérer leur capacité d’innovation ?
Que leur manque-t-il vraiment pour booster l’innovation ?
Pour comprendre les ressorts de l’innovation, il faut évidemment parler de la notion de valeur.
S’il existe beaucoup de définitions autour de la notion de valeur, la plus intuitive et la plus simple que j’utilise pour l’expliquer est celle-ci :
« Plus un bénéfice (B) offert est apprécié des clients et le prix (P) pour l’obtenir est bas, plus la valeur (V) perçue par eux sera élevée ».
Nous appelons cela l’Équation de la Valeur sur laquelle j’ai la conviction que toute entreprise devrait fonder sa stratégie pour développer une performante « Unique Value Proposition » (UVP).
Dès lors, la définition d’une entreprise innovante devient elle-même évidente :
« L’entreprise innovante, est celle qui réussit à optimiser le mieux son Équation de la Valeur ».
Cette définition a le mérite de prendre conscience qu’il y a autant d’intérêt à porter à l’innovation des procédés, à l’innovation des organisations et des modes de commercialisation (dénominateur) qu’à l’innovation des produits et services (numérateur).
Sur ce point, il aura fallu d’ailleurs attendre 2005 pour que le « Manuel d’Oslo » édité la première fois en 1992 par l’OCDE et qui donne les principes directeurs sur l’innovation, mentionne dans sa liste des catégories d’innovation, les innovations de commercialisation et d’organisation !
Évaluez la performance de votre processus d’innovation à l’aune des cinq invariants de l’innovation.
En analysant les entreprises innovantes et celles qui le sont beaucoup moins, nous nous sommes rendu compte de l’existence de cinq points fondamentaux pour être performant en matière d’innovation.
Ils font tous partie intégrante de la stratégie et de l’organisation des entreprises innovantes, alors qu’ils sont moins présents ou pas du tout pour les entreprises moins innovantes. Nous les appelons les invariants de l’innovation.
Premier invariant : « Il n’y a pas de bonne solution sans compréhension du vrai besoin »
Le défi : Comment s’y prendre pour découvrir les besoins des clients avant qu’ils ne nous les demandent ?
- 1- Observer le client dans son contexte
On ne peut pas demander l’avis à un client sur quelque chose qui n’a pas encore été inventée !
On doit découvrir ce dont le client a besoin et qu’il n’a pas exprimé de manière claire.
Pour cela, quoi de mieux que de faire la cartographie des contextes dans lesquels il opère pour créer la valeur :
- Quelles sont les problèmes rencontrés pour effectuer son travail ?
- Quelles nouvelles opportunités sont à satisfaire ?
- Comment améliorer l’image du client dans son travail ?
- Verbatim : déchiffrer le langage du client
Premier cas : Si au cours d’une réunion avec un client, ce dernier vous demande un café, ne vous précipitez pas tout de suite !
Demandez-vous plutôt pourquoi il vous fait cette demande.
De quoi a-t-il réellement besoin : De la caféine ? De la chaleur de la boisson ? De vous parler séparément ? De faire un break pour remettre de l’ordre dans ses idées ? De passer un coup de fil urgent ; … ?
Il y a des messages subliminaux qu’il faut savoir déchiffrer sous peine de passer à côté du vrai besoin.
Deuxième cas : Même lorsque le client est bien préparé et connait bien son métier, il a tendance à s’exprimer tout de suite en termes de moyen ou de solution : « J’aurais besoin de… pour faire… et ainsi obtenir… ».
Il est fort probable que la demande exprimée de la sorte soit effectivement une solution étant donné les compétences du client mais est-ce « la solution » ? Celle qui satisfait à des critères souvent contradictoires entre eux ? Celle qui permet de minimiser les coûts pour l’entreprise et de satisfaire aux objectifs de marge ? Rien n’est moins sûr.
Beaucoup de clients s’expriment souvent en mode « analogique » c’est-à-dire descriptif et qualitatif alors que l’entreprise, pour agir a besoin de données « digitales » c’est-à-dire quantitatives.
La part du verbal (énoncé) est faible par rapport au non-verbal exprimé par le corps (respiration, gestes, micro-gestes, postures) et au para-verbal exprimé par les émotions (ton de la voix, timbre, volume, force, rapidité).
Et même lorsque le client s’appuie sur des spécifications, des informations importantes n’y figurent pas toujours.
Apprendre à déchiffrer ce qu’exprime le client dans toutes ces facettes est le premier défi qui se présente avant d’engager des ressources.
Évaluation du processus de mon entreprise point clé « compréhension du vrai besoin client » :
- On peine à comprendre les besoins non exprimés et les nouveaux produits sont peu différentiateurs
- On comprend assez bien les besoins mais les solutions trouvées ne correspondent pas toujours aux attentes
- On comprend très bien les besoins même ceux mal énoncés et les solutions correspondent aux besoins mêmes ceux non exprimés
Deuxième invariant : « Se concentrer sur l’essentiel de la valeur »
Le défi : comment hiérarchiser de manière objective les besoins clients à développer pour sélectionner les 20% qui contribueront à hauteur de 80% de la valeur globale perceptible pour le client ?
On entend souvent dire : « Si nos concurrents le proposent c’est que ça doit servir. Nous devons donc nous aussi le proposer » ou bien :
« Évidemment que toutes les fonctions sont importantes. Il nous faut un produit complet. D’ailleurs, il vaut mieux en faire plus que de passer à côté d’une fonction importante. »
Ces convictions sont souvent la conséquence de l’incapacité à pouvoir évaluer objectivement le poids respectif des besoins clients à satisfaire.
Malheureusement, donner ce qui ne sera pas perçu comme de la valeur c’est :
- Ajouter un coût inutile au produit ;
- Allonger le temps de développement et d’industrialisation ;
- Augmenter la complexité de la gestion des composants pendant toute la vie du produit.
- Rogner de manière imperceptible des points de marge
Une approche systématique de ce genre conduit les entreprises qui l’applique à diluer leurs efforts de développement et ainsi, de manière chronique, à devenir petit à petit moins performantes qu’une entreprise qui aurait pris le temps d’évaluer objectivement les besoins essentiels à satisfaire et aurait su se focaliser sur eux pour définir des solutions simples et appropriées.
Il existe différentes méthodes pour évaluer de manière plus ou moins objective ou scientifique le poids d’éléments les uns par rapport aux autres malheureusement, elles ne sont pas toutes adaptées à la complexité des projets dans lesquels figurent plusieurs dizaines de besoins clients primaires et secondaires à évaluer.
C’est pour cette raison que nous avons été amenés à développer OptimalDecision™, une application basée sur l’algorithme AHP (Analytical Hierarchy Process) développé par le Dr. Saaty qui permet entre autres, d’alerter si le raisonnement fait durant les évaluations manque de cohérence ce qui malheureusement est souvent le cas.
Évaluation du processus de mon entreprise sur le point clé « Se concentrer sur l’essentiel de la valeur » :
- On peine à évaluer la contribution de chaque besoin pour définir ce qui est essentiel pour le client
- On évalue la contribution des besoins mais de manière subjective ce qui crée un écart avec les attentes des clients
- On évalue très bien la contribution des besoins même ceux mal énoncés et les solutions satisfont les attentes et surprennent même les clients
Troisième invariant : « Avoir de l’audace et être sobre dans la créativité »
Le défi : comment faire concevoir des produits simples à des concepteurs rompus aux hautes technologies ?
Si sente spesso dire:
De l’idée à la solution, il y a une route qui est parfois sinueuse. Le poids des objectifs et le temps disponible toujours plus court génèrent du stress sur le processus d’innovation et on tend à aller sur des sentiers sûrs, conventionnels et malheureusement déjà parcourus.
On laisse ainsi petit à petit emprisonner le processus d’innovation dans trois cages :
- La cage de la familiarité: qui favorise les activités que l’on connait bien par rapport aux nouvelles activités pour lesquelles nous ne sommes pas rodés
- La cage de la maturité: qui favorise les solutions matures par rapport à celles qui émergent ou sont encore inexistantes
- La cage de la consanguinité: qui favorise les activités basées sur des technologies et des processus bien connus de l’entreprise et pour laquelle celle-ci a fait de nombreux investissements qu’il convient de rentabiliser
Le contexte de rareté et ou de cherté de certaines matières premières ; le besoin de prendre de plus en plus en compte l’impact des solutions sur le climat et pas seulement l’empreinte carbone, oblige à orienter la conception vers des solutions sobres ou frugales en énergie tant pour les produire que pour les utiliser.
On parle de « Frugale Innovation » et de « Low-Tech Spirit ». Il faut effectivement faire preuve d’audace conceptuelle pour renoncer à la facilité qu’offre la technologie. Surtout lorsque l’on fait partie d’un secteur « technology-oriented ».
Mais c’est une erreur que de penser pouvoir faire un produit low-cost à partir d’une solution high-tech. Un produit low-cost se construit à partir d’une solution sobre.
Évaluation du processus de mon entreprise sur le point clé « Avoir de l’audace et être sobre dans la créativité » :
- On peine à sortir des sentiers battus pour trouver des solutions innovantes
- On est créatifs mais finalement, le produit reste cher et de plus pas assez testé
- On développe le co-design en interne et avec des tiers. Les solutions sont de plus en plus sobres dans pour autant être low-cost
Quatrième invariant : « Avoir une capacité d’innovation supérieure au temps nécessaire pour être copié »
Le défi : Comment faire pour maintenir le leadership de l’innovation alors que tout s’accélère ?
Au sujet de l’innovation, il y a 2 mythes fortement enracinés.
Le premier affirme qu’il est très long le temps nécessaire pour trouver ce dont le client a vraiment besoin.
Un second qui est son corollaire explique que c’est une perte de temps que de demander l’avis aux clients ; qu’il vaut mieux suivre sa propre intuition quitte à modifier le produit par la suite.
Il existe deux moyens de tordre le cou à ces mythes depuis longtemps éculés.
- De combien de temps disposons-nous avant d’être copié
Cette information est cruciale car dès lors que les concurrents auront eux aussi développé leur solution, l’entreprise innovante aura perdu son avantage. Ce timing oblige donc à s’organiser et se dimensionner en conséquence.
C’est ce timing qui détermine le rythme du processus d’innovation. En ce sens, on peut parler de « Takt-Time du processus d’innovation » à l’instar du « takt-time de production » (temps compris entre la vente de deux produits).
Pour garder son rang de leader en matière d’innovation, l’entreprise devra donc s’organiser pour innover à ce rythme sous peine d’être dépassée et de devenir un « follower ».
- Capacité et intensité d’innovation.
Ce timing qui fixe le niveau d’exigence sur la capacité d’innover n’est pas en lui un prérequis suffisant. Il faut également que les ressources engagées soient en mesure d’innover rapidement.
L’approche TRIZ développée par Genrich Altshueller permet d’accéder à une forme « d’ingénierie de l’innovation » d’une grande performance.
Cette technique n’est malheureusement pas très connue et quand elle l’est, sa mise en pratique est dérisoire voire inappropriée et donc souvent délaissée.
Pourtant, grâce à cette approche systémique, il ne serait pas nécessaire de s’appeler Léonard pour être innovant ni même de louer un bungalow sur l’ile Maurice pendant quinze jours pour développer sa créativité !
Bien au contraire, c’est dans bien des cas, l’exigence d’un timing court et en général avec de faibles moyens à disposition qui permettent d’innover intensément et rapidement et non la profusion de moyens. La démarche TRIZ s’inscrit dans cette logique.
Les nombreuses innovations faites par des start-up dans les pays émergents en sont l’exemple le plus révélateur.
Évaluation du processus de mon entreprise sur le point clé « Avoir une capacité d’innovation supérieure au temps nécessaire pour être copié » :
- On peine à suivre le rythme imposé par nos concurrents. On est obligés de les suivre en copiant ce qu’ils ont fait. Le marché ne nous reconnait pas comme entreprise innovante
- Il nous arrive de temps en temps d’innover avant nos concurrents mais c’est souvent de manière ponctuelle et opportuniste
- Il est difficile de suivre le rythme mais on y arrive la plupart du temps. Le marché nous reconnait comme une entreprise innovante
Cinquième invariant : « avoir une stratégie basée sur l’innovation »
Le défi : comment organiser sa stratégie autour de l’innovation de processus ?
Il ne faut pas se leurrer, le niveau d’exigence de la direction générale doit être élevé autrement, on en reste au seul niveau des annonces… sans suite.
Dans le précédent point clé, on a évoqué le « takt-time du processus d’innovation ».
De quoi est-il composé ? Sans la contribution d’autres processus tels que le développement de produits, l’industrialisation, la production et la commercialisation et d’autres processus administratifs de soutien, il n’est pas pensable d’être une entreprise innovante et de maintenir la position pendant longtemps. Ces processus d’entreprise seront les freins du processus d’innovation.
Il est donc crucial d’étendre l’innovation aux autres catégories que sont :
- Les procédés,
- L’organisation,
- Les modes de commercialisation.
Dans notre modèle de management de la performance, nous parlons de « strategy-based innovation » pour signifier qu’aucun processus de l’entreprise ne doit échapper à cette obligation de devoir toujours repenser la manière de délivrer la valeur à ses propres clients du processus.
On retrouve ici, ce qui a été dit au sujet de l’équation de la valeur mais cette fois-ci étendue aux trois autres catégories que nous venons de citer.
Les entreprises qui s’appuient sur le modèle du lean management devraient être de ce point de vue déjà très avantagées par la pratique des concepts d’amélioration continue (kaizen) et changement radical (kaikaku-kakushin) mais ce n’est pas suffisant pour le patron de la R&D de Samsung qui, lors de son intervention à la conférence TRIZ en 2013 déclarait : « il faut adapter l’organisation pour accélérer l’innovation » . C’est ainsi que la démarche TRIZ par exemple est enseignée dans leur academy et qu’ils ont développé des sortes de « start-up » internes et même des « incubateurs d’innovation ». Ne disions-nous pas qu’il fallait aussi être inventif… en matière d’organisation !?
Évaluation du processus de mon entreprise sur le point clé « avoir une stratégie basée sur l’innovation » :
- Notre stratégie s’appuie exclusivement sur l’innovation produit
- Notre stratégie intègre aussi l’innovation procédé et/ou d’organisation mais pas de manière systématique
- Notre stratégie s’appuie sur les 4 catégories d’innovation de manière structurée et régulièrement mesurée
Si votre évaluation indique que votre processus d’innovation a du mal à intégrer ces cinq point clé, sachez qu’il existe un système structuré extrêmement performant, en mesure de combler grand nombre de vos faiblesses ou de vos lacunes et booster considérablement votre processus d’innovation.
C’est une approche systémique très complète développée au Japon par le Dr. Yoji Akao.
Son nom en lui-même n’est pas très évocateur de son contenu. Il serait même un tant soit peu repoussant : QFD (Quality Function Deployment)
En revanche, c’est un système largement éprouvé et ceux qui le connaissent et l’utilisent régulièrement, savent combien il contribue à la performance de l’innovation.
Le QFD Institute USA en donne la définition suivante :
« QFD est un système exhaustif qui relie systématiquement les besoins du client aux diverses fonctions stratégiques et aux processus organisationnels tels que le marketing, la conception, la qualité, la production, la fabrication, ventes, etc., en alignant l’ensemble de l’entreprise vers l’atteinte d’un objectif commun. »
Si beaucoup en sont restés à la version initiale, la version actuelle appelée « Modern QFD » a été fortement remaniée pour la rendre très accessible et encore plus performante.
Elle fait même désormais l’objet d’une norme internationale : ISO 16355
Il est vraiment dommage qu’en Europe elle n’ait pas le même retentissement qu’en Asie ou aux USA. Y-aurait-il un lien avec le recul de l’Europe en matière d’innovation ? Pour moi, ça ne fait pas l’ombre d’un doute.
Pour approfondir la connaissance de la « Modern QFD », téléchargez gratuitement le document pdf de présentation. A l’intérieur, ous y trouverez :
- Un test rapide avec correction pour une auto-évaluation de son degré de connaissance du sujet.
- La présentation de la méthode QFD dans sa version actualisée
- Les bénéfices que l’on peut obtenir par la mise en œuvre de la méthode telle que nous la proposons.
- Nos “Tips & Tricks” enrichis de commentaires pour clarifier certains aspects délicats et éviter les erreurs dans la mise en œuvre.
- Une bibliographie documentée commentée par nos consultants.
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